なぜ大企業の知財部では権利化業務を内製するのか？

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ということで、今回は、なぜ企業の知財部で権利化業務を内製するのか？、果たしてそれは理想の姿なのか？ということについて、自分の考えを書いてみようと思います。
（なお、今回の話は自分の想像をもとに書いているので、不正確な内容が含まれている可能性があることをあらかじめお断りしておきます・・・。）


大企業になると、知財部員だけで数百人もいます。

このような大企業では、特許事務所を使わずに、社内で権利化の仕事（明細書作成、中間処理など）を完結させること（以下、これを内製と言います。）を実践しているところが多いと聞いています。

このような企業は、ある意味、会社内に特許事務所を持っていると言えます。

（私も前職（某大手電機メーカー）では、意見書や補正書を作ったり、下手な明細書を書いたりしていました（笑））



では、何故大企業の知財部はあれほどの人員を抱えて、内製をやっているのでしょうか？

やり方としては、権利化業務の大半を特許事務所に任せ、知財部の仕事を発明発掘や渉外対応などにフォーカスするという考え方もあります。
この場合、良い特許事務所をつかまえることさえできれば、よりコンパクトな組織で、且つ同等（もしくはそれ以上）のパフォーマンスを出すことができるはずです。

そこをあえて内製をやっているのは、大企業の知財戦略によるところなのか？

しかし、自分の考えでは、あながち当初からそのような戦略があったわけではなく、以下に述べるような成り行き上そういう姿にならざるを得なかったのではないかと思っています。

自分は若造であるので、大企業の知財部がいかにして現在の組織体制になっていったのかの経緯を実際に知っているわけではありませんが、おそらく下記のようなプロセスをたどったのではないかと推測します。


今でこそ知財職は人気がありますが、昔はかなりマイナーな仕事であり、開発から一線を退いた人の（もっと悪く言えば、開発部門にいられなくなった人の）受け入れ先になっていたという歴史的経緯があると聞いています。

そのため、知財部に人が入ることはあっても、知財部から他部署に人を出すというのは難しいわけで（そもそも開発を追われて知財部にきているわけですから）、どんどん人が増えていったと考えられます。

もちろん、それ以外にも理由はあり、一般論として、放っておくと組織は自己増殖するものなので、企業の成長と共に知財部の人員が膨れ上がっていったのでしょう。

このようにして、本質的な仕事量に対して知財部の組織はどんどん大きくなっていったのですが、人がたくさんいるにも状態にもかからず、提案書を特許事務所に流すだけの仕事をしていたら、知財部は何をやっているんだという話になってくるわけです。

ましてや、知財部がライセンス収入などで目に見える収益を出していない場合には、さらに風当たりが強くなったでしょう。

そこで、「内製」が考え出されたのです。

明細書作成や中間処理などを知財部内で行うことによって、事務所に払う料金を減らせば、知財部によってコスト削減がなされているという名目が立ちます。

これは、知財部のトップの立場になって考えてみると、非常に魅力的なプランだということがわかります。

なぜなら、ライセンスや権利行使で収益をあげるのはすぐには難しいし、将来的に可能かどうかも不確実です。
また、知財部の人を他部署に異動させて人員を減らすことも上述の通り難しいです。
（解雇するのはなおさらです。）

一方、内製を導入すれば、この場合においては、「確実に」コストカットという成果を出すことができるのです。
（加えて、社内だけで権利化ができるほど進んだ知財部だ、と言うことができ、社内外に非常に聞こえが良いです。）

かくして、知財部のトップは、権利化業務の内製を始めるように（すでに、細々と内製をやっていた場合には、内製の比率を引き上げるように）、下々に命じることになったわけです。


以上をまとめると、内製をやるために必要だから知財部に人をたくさん増やしたのではなく、先に組織構成ありきだった。
逆に、このような組織構成を正当化するために、権利化業務の内製によるコスト削減という方策が編み出された、というのが私の考えです。



というわけで、私は、内製というのはふくれあがった人員を削減できないことを前提としたときの次善の策に過ぎず、必ずしも知財部の理想のあり方ではないのではないかと考えています。

しかしながら、一方で、よくよく考えてみれば、ある条件においては会社内で権利化業務を内製することに一定の合理性はあるなぁということに最近気が付きました。

次回はそれについて書きたいと思います。

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